The 1% Windfall

Que se passerait-il si, à un coût opérationnel constant et sans perte de parts de marché, vous augmenteriez votre chiffre d’affaire de 1%? Quel impact une augmentation si minimes de votre chiffre d’affaire (qui reviendrait à vendre 1,01 euros un produit au lieu de 1 euro) sur vos profits?

C’est sur cette question que Rafi Mohamed, consultant en pricing, commence son 1% Windfall. Basé sur des données de 2008, l’auteur a fait le calcul pour différentes sociétés. Home Depot ferait 16% de profit supplémentaire, Amazon 23%, et Sears 155%.

Atteindre cette augmentation de 1% est, selon l’auteur, un objectif réaliste, atteignable à l’aide des différentes stratégies de prix proposé par l’auteur. Et cette stratégie de prix ne consiste pas forcément à augmenter le prix de 1%!

Un prix basé sur la valeur. Le premier ingrédient d’un bon pricing est le suivant: un prix d’un produit ou d’un service doit être basé sur la valeur et non sur les coûts pour le produire. Lorsque vous faîtes vos courses, et que vous regardez si un produit vaut le coup ou non, réfléchissez vous au coût qu’il a fallu pour le produire, aux heures de travail, aux immobilisations matérielles nécessaires pour le produire, au coût des matières premières? Non, vous déterminez si votre prix est bon par rapport à ce que ce produit vous apporte, donc par rapport à la valeur que vous lui donnez. Chaque prix doit être fixé en fonction de la valeur qu’il apporte au client.

Le moyen le plus aisé de trouver ce prix basé sur la valeur est d’examiner la meilleur alternative. Si votre client ne choisi par votre produit, quel choix a-t-il comme alternative. Par exemple, si votre client ne loue pas une chambre dans votre hotel, il ira louer une chambre dans l’hotel le plus proche. Le prix de la chambre de l’hotel d’en face est donc une bonne première base de travail. Démarrant de ce prix, et du positionnement de mon produit (mes chambres sont plus spatieuses, l’hotel a une piscine ou a une vue sur la mer, le quartier est plus bruyant, l’hotel est plus ancien) je dois déterminer le prix que le client est prêt a payé pour la valeur que j’apporte en plus, ou inversement pour les inconvénients qu’il est prêt à supporté pour un prix plus faible. L’exercice est difficile mais indispensable.

Un prix basé sur la valeur peut s’avérer plus faible que le prix basé sur les coûts, mais une marge plus faible peut paradoxalement apporter plus de profit. Sur l’exemple de l’hotel, un prix mieux correspondant mieux à la valeur du client pourra entraîner un meilleur taux d’occupation et donc de plus forts profits.

Cette approche est la base, il y a trois autres stratégies à appliquer pour maximiser le profit, que l’auteur dérive en différentes tactiques tout au long du livre:

  • Stratégie Pick-a-plan: Tous les consommateurs ont des besoins différents, en vendant le produit de différentes manières, ont peut toucher une base plus large de consommateurs. Par exemple, on peut louer des produits plutôt que de les vendre.
  • Stratégie Versionning: Cette stratégie consiste à vendre différentes versions du produit à différents prix pour viser différents segments de consommateurs.
  • Stratégie Differential Pricing: Cette stratégie consiste à vendre le même produit (exactement le même) à des prix différents, afin de toucher les clients qui ne sont pas prêt à payer le plein tarif.

Stratégie Pick-a-plan. Certains client peuvent aimer votre produit, reconnaître sa valeur mais ne pas passer pas à l’acte d’achat. L’une des raisons: la manière de vendre le produit ne leur convient pas. La cas le plus symptomatique est l’achat contre la location: certains clients préfèrent louer un produit parce qu’ils n’auront pas la possibilité de rentabiliser un achat. Offrir cette proposition de location permet de capturer un potentiel de client plus grand. En plus de l’alternative à l’achat, il existe trois autres stratégies de ce type: répondre à une valeur incertaine, assurer les prix et financer l’achat.

l’alternative à l’achat. Plutôt que de vendre un produit, on peut proposer une autre alternative:

  • La location, qui consiste à un prêt temporaire  du produit contre une somme d’argent
  • le leasing est une variation du prêt. C’est une location pour une période fixée (généralement 2 ou 3 ans). En fin de période de location, le produit est  soit repris par le loueur (un nouveau contrat de leasing peut alors se faire) soit peut être acheté par le locataire.
  • le model netflix (du nom de la société américaine qui a révolutionné la location de DVD) consiste à mettre en place un système de location illimité sous forme d’un abonnement. Contrairement à un loueur de DVD classique (qui loue à l’unité un film pour 24h), l’abonné NetFlix reçoit 3 DVDs qu’il peut échanger à tout moment contre une nouvelle location. Il peut donc garder son DVD plusieurs semaines ou le changer tous les jours.
Répondre à une valeur incertaine. Vous avez un nouveau produit, mais votre client ne sais pas vraiment la valeur qu’il peut apporter. Et parfois, vous ne le savez pas vraiment non plus. Plusieurs tactiques peuvent répondre à ce problème.
  • Le Success Fee: votre client ne paye que si le produit fonctionne. C’est vous qui prenez le risque. Par exemple, vous avez un programme capable de détecter tous les bugs d’un autre programme. Votre client est intéressé par votre produit mais son prix est prohibitif (des années de R&D à ammortir). La valeur apportée est incertaine (le client ne sais pas si le produit va trouver 10 bugs ou 200 000). On peut proposer au client une success fee. On passe gratuitement la recherche de bug. Si aucun bug n’est trouvé, on ne paye rien, si l’on trouve des bugs alors le client est facturé.
  • Le système de license et de royalties. Vous ne vendez plus votre produit, vous accordez une license à votre client pour l’utiliser. Celui-ci vous paye en échange un prix pour chaque vente réalisée incluant votre produit.
  • Les enchères. Là aussi, vous ne connaissez pas la valeur d’un produit. Mettez-le aux enchères. les clients se battrons pour en fixer le prix final. Le marché de l’art ou le prix des actions de sociétés cotées en bourse sont des exemples reposant sur un système d’enchères.
  • Les options sur achat futur. Vous n’êtes pas sûr que vous voulez aurez besoins du produit, mais vous ne pouvez pas prendre le risque de ne pas le prendre en cas de besoin. Vous pouvez payer une option de réservation. C’est l’exemple du billet avec une retenue de 10% en cas d’annulation. Vous acheter en fait une option équivalente à 10% du prix final.
Garantir le prix. L’idée est d’assurer ici le consommateur contre les changements tarifaires.
  • La flat rate: il s’agit d’avoir un prix fixe pour une période donnée. Par exemple, assurer un taux d’emprunt fixe pour un crédit immobilier.
  • Peace of mind garantie: Proposer de rembourser la différence si l’on trouve moins cher ailleurs.
  • All you can eat: Sur le modèle des buffets à volonté au restaurant, on peut adapter la formule à d’autre business (les vacances avec les club all inclusive). Le client a la garantie qu’il ne payera pas un centime de plus.
  • Scinder le prix en deux parties (un set-up + un prix à l’usage) permet au client de savoir exactement combien lui coûtera l’usage de son produit.
Le financement. Il s’agit d’aider un client sur le plan financier s’il ne peut payer cash
  • Financement classique: On propose un crédit (en prenant parfois à sa charge les intérêts comme dans les 3 fois sans frais).
  • Job Loss Protection: On garantit le client s’il perd son emploi et ne peut faire face aux paiments.
  • Layaway: Peu courant pour des biens physiques. On réserve le produit au client et il paye des traites jusqu’à obtenir la somme pour le produit. S’il ne paye plus, le produit ne lui est plus réservé. Les assurances décès fonctionnent sur ce modèle: la prime est garantie tant que le souscripteur paye les traites.
  • Pre-paid. On propose de payer l’ensemble du à consommer d’avance (en échange d’autres avantages, par exemple une baisse sur le prix).

Stratégie Versioning. Différents segement client ont différents besoins et l’on ne peut les atteindre tous avec le meme produit. Cette stratégie consiste donc à proposer plusieurs versions d’un même produit ou service pour atteindre différents clients.
L’idée est de proposer des versions prenium ( meilleure qualité, garantie d’accès ou accès prioritaire, produit plus rapide, meilleure assurance) et des versions éco du produit (qualité réduite, restriction d’accès, de-packaging, vente en heure creuse, limites de garanties plus forte, vente sous un private label).

Differential Pricing. L’idée derrière le différential pricing est la suivante: tous les clients ne sont pas prêt à payer le même prix pour votre produit: la valeur de votre produit est subjective et dépend pour chacun de vos client ou chacun de vos segments de clientèles. L’idée est donc de vendre le même produit, à des prix différents. Les clients donnant la plus grande valeur à votre produit le payeront à prix fort. Les clients le voyant à une valeur plus faible payeront un prix plus bas. Le livre prend pour exemple les spectacles du West End à Londres. Une parties des clients prennnent leur place plein tarif au guichet du théâtre quelques jours avant la présentation et choisissent leur place. Une autre partie des clients font la queue à Leicester square le jour même de bon heure pour essayer d’avoir les places cédées à 50% de leur prix guichet. Le soir, à la séance de Phantom of the Opera, deux clients seront côte à côte, l’un aura payé sa place le double de l’autre. Est-ce que le premier aurait été prêt à se lever tôt et faire la queue devant le guichet pendant une heure sans avoir l’assurance d’avoir une place? Non, surtout s’il est un touriste d’outre atlantique qui ne veut pas manquer sa séance du phantom. Est-ce que le second était vraiment prêt à payer plein tarif pour voir le spectacle? Non plus. En proposant, pour un même produit, différents prix pour différents clients, on maximise les revenus (la place à 50% n’aurait jamais été vendue et une place à 50% rapportera toujours plus qu’un siège vide).

Le danger du pricing différentiel s’appelle le canibalisme: ce phénomène arrive lorsque les clients prêt à payer plein tarif profitent de l’offre des seconds: au lieu de vendre une place à plein tarif et une place à 50%, on vend deux places à 50%! Plusierus solutions permettent d’éviter ce problème. La première tactique consiste à mettre un place un saut d’obstacle. Pour avoir le tarif le plus bas, il faut passer un obstacle, avoir une contrainte. La personne ayant les moyens de payer le plein tarif préférera payer le plein tarif que de supporter cette contrainte. La personne plus sensible au prix préférera subir une contrainte pour avoir une réduction. Dans le cas de nos théâtres du West-end, c’est ce genre de tactique qui est mise en place. Pour certains clients, attendre deux heures au guichet est une contrainte trop forte et ces clients préfèrent payer le plein tarif et avoir leur billet immédiatement.

D’autres tactiques existent:

– le rabais: on rembourse une partie du prix du produit sur une preuve d’achat à renvoyer. Seul les clients les plus sensibles au prix feront la démarche de remboursement. Les autres ferons l’achat sans exercer le rabais.

– le coupon: c’est l’exercice inverse. La réduction est faîte en caisse sur présentation d’un coupon (à imprimer, à découper dans un magazine, etc). Seul les clients les plus sensibles feront l’effort de préparer et conserver le coupon jusqu’à l’achat.

– les soldes: c’est aussi un différentiateur. Une partie des clients achetera sans attendre à plein tarif ce petit ensemble qui fera fureur dès les premiers rayons de soleil, les plus sensibles au prix attendrons plusieurs mois pour se l’offrir aux soldes.

– la garantie moins cher. « nous sommes les moins chers ou nous vous rembourserons la différence ». Ici aussi, seuls les clients les plus sensibles viendrons vous réclamer la différence sur le prix constaté ailleurs. En attendant, même si vous remboursé la différence, c’est chez vous qu’ils ont acheté.

– la différentiation peut se faire aussi sur la durée de vie du produit. Le prix est dégressif sur la durée de vie du produit. Ceux qui veulent un Iphone 4S aujourd’hui le payerons plus cher que ceux qui le prendront le jour de la sortie de l’Iphone 5.

D’autres approches que le saut d’obstacles sont aussi possibles: avoir des prix différents selon les caractéristiques du client, selon les caractéristiques de la vente ou la stratégie de vente.

Une différentiation sur les caractéristiques du client peut se faire:

– selon l’endroit géographique où vit le client, les prix pourront être différents.

– selon les traits du client, comme son âge (réduction SNCF carte 12-25, carte Vermeil, réduction pour les étudiants), sa profession (réductions pour les enseignants).

– selon l’affiliation du client (réduction à tous les membres d’un club particulier, par exemple, à tous les porteurs d’une carte Amex).

– selon l’historique du client (fidélisation).

Selon les caractéristiques de la vente elle-même.

– selon la quantité de produit commandé (caractéristique de la vente).

– selon la composition du package (si l’on achète un produit en auto-shipping).

– selon la « next best alternative » (si un client revient avec le devis d’un concurrent, il faut s’aligner).

Selon la stratégie de vente:

– si la vente fait suite à une négociation, le prix sera différent selon les clients.

– si la stratégie est de type « hook & bait », on fera un sacrifice sur le produit « hook ». On offre les premiers grammes de drogue ou l’on vend à prix casser le rasoir gilette.

– on a une stratégie de vente à l’usage.

– on a une stratégie de « yield management ». Le prix d’un billet d’avion varie en permanence, en fonction de l’offre et de la demande et du taux de remplissage.

Comment fixer ses prix en fonction du contexte. Dans la dernière partie du livre, l’auteur se consacre à la manière d’implémenter une stratégie de prix. Il distingue deux cas selon le contexte:

  •  la stratégie offensive: le produit se positionne pour attaquer un marché fasse à des concurrents déjà présents.
  • la stratégie défensive: le produit est déjà installé dans son marché mais doit répondre à un changement de celui-ci.

La stratégie offensive. Cette stratégie consiste à suivre les étapes suivantes:

  1. Le produits s’attaquant à un marché établit, la première étape consiste à établir sa valeur de base par rapport à la concurence déjà établie.
  2. optionellement, si par exemple, le produit n’a pas de différentiateur différent, on peut se différentier sur la façon de vendre en prenant une  tactique parmis la stratégie pick a plan. sélectionner les tactiques qui sont applicables
  3. Définir la plupart du temps plusieurs versions du produit: par exemple, une version éco, une version classic et une version prenium.
  4. Offrir TOUJOURS une tactique de pricing differentiel, d’une manière ou d’une autre.
  5. Fixer en prix pour chacune des tactiques sélectionnées précédemment
  6. Faire un « test de cannibalisme » pour s’assurer les les clients les moins sensibles ne profitent pas des offres les moins chères.

Exemple: Free s’attaque au secteur Telecom:

  1. Positionnement par rapport à l’offre établie: On divise la note par 2.
  2. On se différentie sur la façon de vendre: pas d’engagement 24 mois mais pas d’offre sur les mobiles (mobile à 1 euros, smartphone à prix réduit). Deux produits: un forfait classique 1h et un forfait « all you can eat ».
  3. Il n’y a pas de versioning pour l’instant.
  4. Pour les deux produits, on a une offre de package: forfait téléphonique seul ou avec une free box.
  5. 4 tactiques en tout avec donc 4 prix:
    1. Forfait eco seul: 2 euros par mois
    2. Forfait illimité seul: 20 euros par mois
    3. Fortait eco avec freebox: 0 euros
    4. Forfait illimité avec freebox 15 euros
  6. Test de cannibalisme:
    1. Cannibalisme du forfait eco sur le forfait prenium: le forfait 1h n’est pas suffisant pour les gros consommateurs. Pas de forfait intermédiaire. Seul les personnes sensibles au prix prendront le forfait éco.
    2. Cannibalisme du package prenium sur les prenium séparé: faible et compensé par les souscriptions de freebox.
    3. Cannibalisme du package eco sur l’offre eco: important. des possesseurs de freebox aurait payé le forfait eco à 2 euros.

La stratégie défensive: capacité à répondre à 3 types de changement:

  • une récession
  • une inflation (qui peut être de deux types: inflation liée à la croissance / inflation des coûts sans augmentation du pouvoir d’achat).
  • l’entrée d’un nouveau concurrent.

Selon chacun des cas, une stratégie de prix spécifique est à mettre en place, selon notre positionnement. Par exemple, dans le cas d’une récession, si l’on a un positionnement bas de gamme ou low cost, on sera bénéficiaire d’une récession. Les consommateurs du votre concurrent haut de gamme, au pouvoir d’achat réduit, se dirigeront vers votre produit. La stratégie sera alors un maintien des prix, voir une légère augmentation qui pourra être complété de versioning (une version prenium de votre produit pourra capturer des clients qui était auparavant plus haut de gamme). La société risquant de souffrir d’une récession trouvera avantage à mettre en place un pricing différentiel afin de garder ses clients qui seront le plus sensible au prix.

Créer une culture du profit. Rafi Mohamed conclut sur livre sur la culture du profit. L’ensemble des stratégies et tactiques proposées dans le livre visent, en choisissant une manière habile de fixer les prix, à maximiser le profit de l’entreprise (et non la part de marché ou la marge). Cette culture du profit à fait le succès de société comme Apple qui a su maximiser son profit en ayant une part de marché réduite ( moins de part de marché que Nokia ou Samsung mais marge plus forte, moins de marge que Vertu mais une part de marché bien plus large). Selon l’auteur, il est important de mettre le profit au coeur de l’entreprise en créant une culture profit basée sur les idées suivantes:

  1. Toujours basé les prix sur la valeur et non sur les coûts.
  2. Des hauts profits et de larges part de marché ne sont pas incompatible (exemple Microsoft)
  3. Les personnes qui achètent le plus ne doivent pas avoir forcément le meilleur prix (il est parfois plus judicieux de faire des ristournes aux personnes qui ne sotn pas sûr d’acheter plutôt qu’aux gros clients qui auraient acheté quoiqu’il arrive).
  4. Une réduction aujourd’hui ne promet pas forcément de meilleurs prix demain (on sacrifie les prix pour obtenir un client en espérant se rattraper sur les affaires futures, mais le client exigera le plus souvent le mêmes prix par la suite)
  5. Des marges importantes ne sont pas forcément la preuve d’un bon pricing (en faisant des marges importantes, on ne capture pas certains clients qui ne peuvent pas acheter le produit, devenu trop cher. En faisant du versioning ou du pricing différentiel avec des marges réduites, on peut récupérer ces clients là).
  6. Une réduction des prix n’est pas forcément une bonné réponse à une baisse des ventes. Si les ventes baissent, il peut être plus judicieux de mettre en place une stratégie pour conserver ou garder les clients en partance, plutôt qu’une baisse généralisée des prix, qui baissera les marges même sur les clients qui étaient satisfait avec le tarif actuel.

L’auteur donne un certain nombre de conseils pour mettre en place une telle culture au sein de l’entreprise, par le biais de groupe de travail dédié, de formation, de système de prime (basé sur le profit et non le CA).

Dans ce livre, l’auteur, Rafi Mohamed, offre une approche à la fois didactique et complète pour établir le prix d’un produit. Il propose trois grandes stratégies à mettre en oeuvre, et pour chacune d’elle, une série exhaustive (ou quasi exhaustive) de tactiques à mettre en place, créant ainsi une véritable grille d’analyse propice à la créativité et à découvrir une nouvelle façon de vendre, en capturant le maximum de chaque segment client. Le pricing, n’est pas quelque chose de figé. Le livre propose qu’il soit également utilisé comme une arme face au changement dans l’ecosystème. Récession, inflation, nouvel entrant quelque soit la multitudes des situations rencontrées, il y a une stratégie de pricing qui aide à y répondre.

Un indispensable du PMBA.

Personal MBA: Le Livre (Partie 2)

crowd surfer

Cet article fait suite à un premier article sur le Personal MBA de Kaufman.

Le Business, c’est des humains qui produisent et qui vendent à d’autres humains. Même dans les B2B (Business to business), ce sont des êtres humains qui fond l’avant vente, réalise les contrats, créent les appels d’offres, négocient, et, en dernier recours, prennent la décision finale. La compréhension de l’être humain est donc un facteur primordial à la réussite professionnel. Comme le disais judicieusement Simon Sinek, « If you don’t understand human, you don’t understand business ». Pour comprendre l’humain il est nécessaire de comprendre:

  • L’esprit humain, son fonctionnement, ses réactions, ses réflexes et ses limites.
  •  Comment travailler avec soi-même
  • Comment travailler avec les autres
Une donnée essentielle que Josh Kaufman introduit dans la seconde partie de son livre.
 
The Human Mind.
L’esprit humain est un système extrêmement complexe, peut-être le plus complexe existant sur terre. C’est en premier lieu un mécanisme de contrôle, basé sur la perception de son environnement et capable de s’adapter à lui. L’ensemble de ces mécanisme de perception, analyse, et réaction est sous le contrôle du cerveau. Celui-ci n’est pas homogène est un schématiquement composé de 3 parties distincts:
  1. Le cerveau reptilien, qui régit les activités « primitive » du corps, comme par exemple la régulation de la température du corps lorsque la température extérieure baisse.
  2. Le cerveau lymbique, qui régit les émotions, comme par exemple la peur ou la curiosité quand un événement nouveau apparaît.
  3. Le cortex cérébral, qui conduit l’ensemble des réactions et activités rationnelles, comme le langage, le calcul, l’abstraction.
Le cerveau est capable d’enregistrer des patterns ou schéma de réaction, en fonction des expériences vécu. Ces patterns automatisent certaines actions.
  1. Au niveau reptilien. Si vous mettez votre main sur un objet brulant, vous l’écarter immédiatement par réflexe
  2. Au niveau lymbique. Une mauvaise expérience va créer un sentiment de peur chaque fois que cette expérience est renouvelée, même s’il n’y a pas de raison d’avoir peur
  3. Au niveau du cortex. Le calcul de 2+2 par exemple, est réalisé automatiquement par notre cerveau, sans que l’on ait à y réfléchir. De même, on sait reconnaître les signes constitutifs du langage sans aucun effort.
Ces patterns rendent le cerveau capable de simulation mentales, c’est-à-dire de projeter des conséquences futures et de visualiser mentalement un résultat: on n’a pas attendu la théorie de Newton pour être capable de prédire qu’un objet jeté dans le vide chutera. Être conscient du fonctionnement de l’esprit humain permet de mieux l’exploiter, à commencer par son efficacité personnelle.
Working with Yourself. La motivation n’est pas rationelle, la motivation est une emotion, contrôlée par le cerveau lymbique, qui nous permet d’atteindre plus rapidement (ou tout simplement d’atteindre) nos objectifs. Inversement, avoir un objectif (être svelte sur la plage cet été) a un impact sur notre motivation (surveiller son alimentation et faire du sport). Par contre, nous ne pouvons pas décider d’être motivé. Nous n’avons donc pas un contrôle rationel sur notre propre volonté. Corolaire: notre volonté est limitée.
Josh introduit la notion de monoidéalisme: le cerveau ne peut se concentrer que sur une activité non automatisée à la fois. Nous pouvons travailler en écoutant de la musique mais pas en soutenant en même temps une conversation téléphonique. Quand nous avons l’impression de faire plusieurs activités en même temps, nous réalisons en fait ses actions de façon séquentielles: le première, puis la seconde, puis nous reprenons la première. A chaque changement, nous payons une taxe, comme à un péage d’autoroute, le cognitive penalty switch. Afin d’être plus efficace, il est nécessaire d’éliminer ces pénalités, et donc de se focaliser sur une seule tâche à la fois.
Un objectif peut être atteint:
  • par des habitudes régulières: je vais atteindre mon objectif de minceur en prenant l’habitude de faire du sport régulièrement et en améliorant mon alimentation.
  • par des tâches successives: je vais m’inscrire dans une salle de sport, je vais acheter une tenue, je vais aller acheter des légumes au marché.
Il est toujours plus facile de continuer quelque chose que de le commencer, c’est pourquoi, pour chaque objectif, il est primordial de définir la liste des premières actions: la première étape à réaliser qui nous rapproche de l’objectf, afin d’enclencher la machine.
Il existe 4 méthodes pour se débarrasser d’une tâche à faire:
  1. la faire maintenant
  2. la faire plus tard
  3. ne pas la faire
  4. la déléguer.
Souvent, devant une tâche à réaliser, on n’envisage pas l’ensemble des possibilités, en particulier de la déléguer.
Certaines tâches sont plus importantes que d’autres, il s’agit des MIT (Most Important Task). Il est extrèmement important pour son efficacité de les réaliser le plus rapidement possible, et de reporter, déléguer ou abandonner les autres.

Working with others.Que se soit dans votre activité professionnelle ou dans votre vie personnelle, il y a une chose que vous ne pourrez jamais éviter: travailler avec les autres. Vous ne pourrez y échapper. C’est donc assez logique que Josh termine cette seconde partie du livre par les notions liées au management et au leadership, et de façon plus générale, à la relation à l’autre et à la psychologie de groupe. Toute relation est une relation de pouvoir: c’est à dire l’abilité d’influencer les actions de l’autre. Si vous n’avez pas de plan pour vos actions, vos actions seront soumises au plan de quelqu’un d’autre. Kaufman introduit ensuite la notion de Management basé sur les forces: tout le monde n’a pas les mêmes forces et faiblesses: il est primordial d’en tenir compte dans la distribution des tâches au sein d’une entreprise: un bon développeur n’est pas forcément un bon manager. Un bon manager est une personne qui saura mettre son équipe dans les meilleurs conditions pour obtenir le résultat:

  • Pour Kaufman, l’efficacité d’une personne sur le long terme dans une équipe est lié à deux variables psychologiques, qu’il se sente important et qu’il se sente en sécurité. Cela peut être obtenu par des relations basées sur la courtoisie, le respect et l’expression de la gratitude.
  • De même, une personne sera plus enclin à réaliser une tâche si on lui donne un but, une raison pour laquelle la tâche doit être réalisée ainsi que si on lui donne les grandes lignes et buts à atteindre, et qu’on la laisse s’organiser pour atteindre le résultat. Le micromanagement est démontré inefficace dans la pratique: les gens déteste qu’on leur dise exactement, point par point, ce qu’ils doivent faire.
  • De la même manière que des badauds regarderont quelqu’un se faire agresser sans qu’aucun d’entre eux ne prenne l’initiative d’intervenir, personne dans une équipe ne  prendra l’initiative d’une action si personne  n’a été désigné. Toutes les actions doivent être assignée à une personne et avec une deadline de fixée.
  • Les gens ont une tendance naturelle à respecter une figure d’autorité, patrons, médecins, savants, élus
  • Il y a également une tendance dans la continuité des engagements: si quelqu’un prend un engagement, même le plus petit, il aura tendance par la suite à prendre un engagement encore plus grand.
  • Il y a aussi une tendance naturelle à penser que son idée est toujours la meilleure.
  • Les gens agissent de préférence dans leur propre intérêt plutôt que celui du groupe. Il est important dans prendre compte, par exemple en fixant aux commerciaux des objectifs sur les ventes profitables plutôt que sur les ventes « à tout prix ».
  • Enfin, l’effet Pygmalion est la tendance qu’on les gens à atteindre le niveau d’exigence que vous exigez d’eux. Si vous n’espérez pas grand chose que quelqu’un, comme une prophéties auto-réalisatrice, vous risquez de ne pas en obtenir grand chose.

Le travail d’équipe lève des notions liées à la dynamique de groupe:

  • Une équipe de dix personnes n’est pas forcément dix fois plus efficaces qu’une personne seule, il y a un coût de coordination de l’équipe, qui peut mener aux syndromes bureaucratiques où les procédures et la communication (et les manque de communication) l’emporte sur la productivité. Les petites équipes sont montrées plus efficaces que les grandes, à cause de ce coût de communication.
  • Les humains ont une tendance naturelle à former des clans, et de mettre en avant les marqueurs sociaux d’appartenance à ce clan (marque de vêtement, horaires de travail, attitude). Le respect ou le non respect de ces marqueurs sociaux est un facteur d’acceptation ou d’ostracisme.
  • Chaque individu du groupe influence les autres: selon Jim Rohn, nous sommes la moyenne des 5 personnes avec qui nous passons le plus de temps. Mettez votre meilleur élément avec quatre bras cassés, et vous perdrez toutes les vertus de son travail. Une équipe doit être, selon Kaufman, élitiste et chirurgicale, le meilleur moyen de préserver l’émulation.
  • On a une tendance naturelle, en cas d’erreur personnelle, de l’attribuer à des circonstances si c’est notre erreur, et à l’attribuer à quelqu’un dans l’autre cas. Il est important de tenir compte de ce paramètre pour la consistence et la bonne entente de l’équipe.
  • Les gens ont une tendance naturelle à sous estimer le temps nécessaire pour réaliser une tâche: on ne voit pas forcément l’ensemble des difficultés que l’on va rencontré. Le manager doit tenir compte de ce fait dans la planification. Cela ne cautionne pas le fait de ne pas planifier: mieux vaut un mauvais planning que pas de planning du tout.

Le Personal MBA est disponible en Anglais. Une version française serai en cours de traduction.

 Dans la dernière partie du livre, Kaufman introduit la notion de systémique. Article à venir!

Le Personal MBA: Le Livre (Partie 1)

Le Personal MBA, c’est, d’une part, cette liste des 99 must have des livres de Business. Mais c’est aussi le 100ème livre. Un ouvrage de synthèse, d’un peu moins de 400 pages, qui résume, à travers ses douze chapitres, les concepts clefs du Business.

Lets’go.

A business is a repeatable process that

  1. Creates and deliver something of value…
  2. That other people want or need…
  3. At a price they’re willing to pay…
  4. In a way that satisfies the customer’s need and expectations…
  5. So that the business brings in enough profit to make in worthwhile for the owners to continue operation.

C’est avec cette définition que Josh Kaufmann introduit la notion de business. notion qui recouvre respectivement les grands domaines suivants:

  1. La Création de valeur. Creates and deliver something of value…
  2. Le Marketing. That other people want or need…
  3. La Vente. At a price they’re willing to pay…
  4. La Distribution. In a way that satisfies the customer’s need and expectations…
  5. La Finance. So that the business brings in enough profit to make in worthwhile for the owners to continue operation.

Josh complète ce plan, par le fait qu’un business est aussi un système créé par des humains.


Creates and deliver something of value… 

La création de valeur.  Josh Kaufman a une approche très originale pour débuter ce livre sur le business, en commençant son aventure par la création de valeur, c’est à dire que quoi et le pourquoi, plutôt que le comment. Pour Kaufman, la création de valeur est le Verbe de l’entreprise.  Une entreprise n’existe que si elle crée de la valeur pour un client. Le meilleur business au monde est celui qui crée le plus de valeur pour les autres.

Ce qui a de la valeur pour un humain est une chose qui répond à l’un des 5 vecteurs humains de base (Core Human Drive):

  • Posséder
  • Créer du lien social
  • Apprendre
  • Se protéger
  • S’amuser

Toute success story dans le monde du business est une création de valeur qui apporte une réponse à un ou plusieurs de ces vecteurs de base. Un professeur de salsa, par exemple, avec ses cours, répond en même temps  au besoin d’apprendre, de s’amuser et de créer du lien social.

Il existe 12 manières de créer de la valeur:

  • Créer un produit et le vendre
  • Vendre un service
  • Donner un accès à une ressource partagée.
  • Proposer un abonnement
  • Faire de l’achat/revente
  • Louer un produit
  • Jouer un rôle d’intermédiaire et toucher une commission sur les transaction
  • Aggréger une audience et la monétiser
  • Prêter de l’argent et toucher des intérêts
  • Vendre des options
  • Vendre des assurances
  • Investir dans le capital d’une société.

Il est possible de combiner plusieurs formes de valeur . Un cinéma monétise une ressource partagée (écran et bobine), vend des options (les places de cinéma) mais également des abonnements (les cartes illimités), des services payants (la réservation à l’avance d’une séance), de la location (lunettes 3D) et fait de l’achat/revente (stand de friandise).

Il est ainsi possible de créer plus de valeur en combinant plusieurs offres ensemble (vendre un produit et sa maintenance annuelle, un téléphone et son abonnement) ou inversement, en vendant séparément une offre qui était au préalable vendue sous forme combinée (itunes a permis d’acheter les titres  d’un album à l’unité.)

High Heels (2009) That other people want or need…

Marketing. Le marketing est souvent confondu avec la vente. Pourtant ce sont deux choses très différentes, vendre c’est vendre, la marketing, c’est autre chose…

Pour Kaufman, le coeur du Marketing est l’art de se faire remarquer par son client. Si vous créé de la valeur pour vos clients, sans attirer leur attention (votre client ne sais pas que vous existez), vous avez tout simplement créer de la valeur pour rien. Or, tout le problème est que l‘attention du client est limitée: la majorité des gens ne portent pas attention à la multitude des publicités qui les atteignent.

Pour passer cette barrière, le Marketeur a différentes stratégies, qui sont des alternatives au marketing de masse, devenu aujourd’hui inefficace. Selon Kaufman, la meilleur stratégie marketing est d’avoir un produit qui ne peut passer inaperçu, une Purple Cow: un produit tellement hors norme qu’on ne peut pas ne pas le remarquer.L e produit devient alors sa propre publicité. Josh prend l’exemple des Vibram FiveFingers, ses chaussures de sport minimalistes. Un sportif les portant se fera remarquer et on ne manquera pas de lui demander d’où viennent ces drôles de chaussures, comment arrive-t-il à courir avev, pourquoi il les a choisi… En réponse, il en vantera les mérites, diffusant ainsi le produit et améliorant sa réputation. 

Aujourd’hui, le consommateur est bombardé de publicités non sollicitées et impersonnelles auquel il ne porte plus aucune attention. Le marketing de la permission prend le contrepied de cette approche, en demandant au préalable la permission du consommateur et en construisant un rapport personnalisé avec lui avant de lui proposer l’offre de vente. Le marketing de la permission vise à transformer votre prospect en un « ami », puis cet ami en un client. Il construit une relation de confiance, dans laquelle la vente se fait naturellement.

Une autre arme est le Storytelling, l’art de la narration, qui consiste à raconter une belle histoire autour du produit (comme Hewlett Packard qui a démarrer dans un garage) qui lui donne au produit une valeur au delà de sa propre utilité. Une histoire décrit une vision du monde qui est partagée avec celle du consommateur. On choisit Apple non seulement pour ses produits, mais parce que l’on adhère à l’histoire que nous raconte Apple, à sa vision du monde, parce que, comme Apple, on think different. Par le story telling, on touchera, plutôt qu’à la nécessité, au désir du consommateur, afin de déclencher de l’acte d’achat.

Une autre donnée primordiale pour atteindre les clients est de viser les bons points d’entrée. Des articles tels que des couches culottes, des sièges auto et des pots de légumes moulinés n’attirent pas mon attention, parce que je n’ai pas d’enfant mais intéressera à coup sûr ce collègue dont la femme vient de connaître « un heureux événement ». Cet heureux événement est le point d’entrée, si vous arriver à toucher votre cible juste à ce moment là, vous avez gagné l’attention. Trop tôt ou trop tard avant le point d’entrée, vous avez perdu.

Priced Out Of Lingerie, MilanAt a price they’re willing to pay…

Vente. Chaque vente est une transaction, un échange qui implique deux choses essentielles:

  • Une confiance dans l’échange (celle-ci peut être très lié à la réputation). Vous confiez facilement des milliers d’euros à la banque en bas de chez vous, beaucoup plus difficilement à un inconnu.
  • Une inégalité de valeur. vous n’acheter un Kindle à 99 euros que si sa valeur pour vous est supérieure à ces 99 euros. Amazon vous le vend à ce prix là car sa valeur pour lui est inférieur à 99 euros. On est dans un mode gagnant/gagnant.

La détermination du bon prix est primordiale dans la vente. Le meilleur prix est celui que votre client est prêt à payer. Il existe plusieurs manières de déterminer un prix:

  • la valeur de remplacement: le prix de votre maison est le prix qu’il coûterait pour la reconstruire si elle était détruite.
  • la comparaison: le prix de votre maison est fixé par rapport au prix des maisons des voisins.
  • la cash flow: le prix de votre maison est fixé par rapport à l’argent qu’elle rapporter chaque année en la louant
  • la valeur client: le prix de votre maison est fixé par rapport à la valeur qu’elle a pour votre client (si votre maison a été habitée par une personnalité dont votre client est fan, elle aura une valeur à ses yeux une valeur beaucoup plus élevée que celle de votre voisin).

Une fois le bon prix fixé, c’est la technique de vente qui va déclencher l’acte d’achat. Chaque achat contient intrinsèquement un risque qui est une barrière à l’acte d’achat (vais-je être satisfait par mon achat?), négocier ce risque,  par une politique « satisfait ou remboursé » par exemple, permet de passer outre cette barrière. La négociation ne s’arrête pas au risque. Chaque vente implique toujours trois paramètres: le prix, les ressources mis en oeuvre et la flexibilité. Chaque paramètre peut être négocier au détriment d’un autre. Les billets preum’s de la SNCF sont moins chers mais doivent être pris à l’avance (ressource temporelle) et ne sont pas remboursable (flexibilité).

Enfin, une fois une vente réalisée, il est important de réactiver les clients. Il est souvent moins couteux d’obtenir une nouvelle vente d’un ancien client que d’en acquérir un nouveau. Un corolaire à cela est qu’un client à une valeur dans le temps (lifetime value) qu’il est important de prendre en compte dans son business model. Un client qui vous achète une imprimante  achetera aussi les consommables jusqu’au remplacement de celle-ci. La valeur dans le temps de l’imprimante dépasse donc son simple prix de vente. 

In a way that satisfies the customer’s need and expectations…

Value Delivery. Vous avez créé de la valeur, votre cible l’a remarqué et est prête à payer le prix que vous demandé pour l’obtenir, reste à la délivrer à votre client de façon adéquate.

Pour cela, vous aurez besoin de canaux de distribution adéquats: votre produit sera-t-il vendu dans votre propre boutique, en grande surface, sur internet, chez un partenaire? La délivrance de votre produit est un flux qui est central dans la capacité de votre société à répondre aux attentes de vos clients: si le flux est rompu, votre produit est en rupture de stock et vous ratez vos ventes. Votre flux de délivrance de la valeur peut être automatisé et standardisé par des procédures. Ceci a deux impacts.

  •  Cela permet de stabiliser le flux et de délivrer toujours le même niveau de qualité, et donc de répondre aux attentes de vos client. On crée une prédictabilité du résultat. Un restaurant est étoilé non pas pour sa capacité à réaliser des plats extraordinaires mais pour sa capacité à réaliser des plats extraordinaires tous les jours.
  • Délivrer quelque chose selon un processus standardisé permet de dupliquer ce processus et permet donc le passage à l’échelle. Chaque restaurant McDonald ou chaque café Starbuck’s ne prépare pas ses commandes à sa manière mais applique l’ensemble des même procédures qui régissent l’ensemble des enseignes de la chaîne: mêmes machines, mêmes ingrédients, mêmes température, même durée de cuisson, même grains de café,cela  afin de délivrer, quel que soit l’heure et quelque soit le restaurant le même produit.

M6 - Money…So that the business brings in enough profit
to make in worthwhile for the owners to continue operation.

Finance.  Un business qui ne rapporte pas d’argent n’est pas un business, c’est un hobby. Un business doit pouvoir être viable, c’est à dire générer assez de profit pour continuer. Ce profit est le résultat de divers flux financiers. La Finance est pour Kaufman l’art de  suivre ses flux et de les allouer. L’une des première notion que l’on rencontre est la notion de marge. La marge est la différence entre le prix d’achat ou de production  de vos biens, et  l’argent que vous rapporte leur vente (le chiffre d’affaire). Cette marge doit être suffisante pour que le business puisse continuer. Il existe 4 méthodes pour augmenter son chiffre d’affaire, et donc potentiellement sa marge:

  • Vendre  plus cher
  • Augmenter la fréquence des transactions
  • Augmenter le panier moyen
  • Augmenter le nombre de clients

La marge est à mettre en regard des coûts, qui sont des deux types:

  • Les coûts fixes: ce sont les coûts que vous aurez même si vous ne réalisez aucune vente (votre loyer par exemple, ou le salaire de vos employés)
  • Les coûts variables: ce sont les coûts qui sont proportionnels au nombre de produits fabriqués (par exemple, vos matières premières).

La différence entre votre coût variable et le prix de votre produit vous permet de déterminer à partir de quel moment vous fait break even,  c’est-à-dire le moment où vous couvrez vos coûts fixes et que votre société fait du bénéfice. Ce bénéfice pourra alors soit être réinvestit dans la société, pour soutenir sa croissance, soit être versé aux actionnaires sous forme de dividendes. Faire break even est une condition sine qua non à la viabilité d’une entreprise, mais elle n’est pas suffisante. Une entreprise a également besoin de trésorerie. Il s’agit de l’argent qui permet à l’entreprise de fonctionner au jour le jour. Par exemple, pour un revendeur, il aura besoin d’avancer de l’argent pour constituer son stock afin de le revendre à ses clients. Si une entreprise n’a plus de trésorerie, elle meurt, peut importe le niveau de son carnet de commande.

Chaque choix d’investissement est crucial, à cause de son coût d’opportunité. L’argent que vous investissez dans un secteur (le marketing pour augmenter vos ventes) ne sera pas investit dans l’amélioration de votre produit (la R&D par exemple). Chaque investissement est un choix entre plusieurs opportunités. A minima, ce sera un choix avec avec l’opportunité de ne pas investir, et de laisser l’argent sur un compte fructifier par le biais des intérêts composés (100 euros placés à 5% par an vous rapporterons 5 euros la première année, puis 5,25 la seconde, et ainsi de suite). Il y a donc une valeur temps de l’argent qu’il faut prendre en compte dans ses investissements, surtout pour les investissements de long terme: les 100 euros d’aujourd’hui n’auront pas la même valeur que les 100 euros dans 10 ans.  Si un investissement rapporte à terme guère plus que l’argent laissé sur un compte sans risque, alors il n’en vaut pas la chandelle.

Kaufman aborde ensuite la notion de levier qui consiste, pour investir, à emprunter une partie de l’argent. Cet effet permet de multiplier la force de l’investissement. Lorsque vous faites un prêt pour acheter un appartement dans le but de le louer, vous profiter de l’effet de levier: au lieu d’investir seulement le montant de votre apport personnel, vous investissez une somme bien plus importante, avec donc des effets multipliés (à la hause comme à la baisse). Il existe plusieurs manières de lever des fonds pour créer du levier. Le type de levée de fond entrant en jeu est extrèmement important, en particulier en terme de contrôle sur le société.  Il y a une hierarchie des fonds, allant de l’investissement personnel jusqu’à la cotation en bourse, en passant par le prêt personnel, l’entrée d’un business angel ou d’un fond d’investissement au capital. A chaque étage de la hiérarchie, les sommes levées sont plus imposantes,  en contrepartie d’une perte de contrôle sur la société.

L’alternative à la levée de fond est le bootstrapping, c’est-à-dire démarrer avec les moyens du bord et n’investir qu’avec les bénéfices obtenus. On prend ici le parti extrème de limiter la croissance en limitant l’apport initial en échange d’une prise de risque minimale.

Enfin, Kaufman termine ce chapitre, et nous ce premier billet sur le Personnal MBA, sur la notion de fond perdu (sunk cost), qui est l’un des biais de l’investissement le plus courant: continuer à investir dans un bien qui ne rapporte plus, parce que l’on a déjà investit trop dedans, et que l’on ne peut pas se résoudre à s’avouer que l’on a perdu. Le bootstrapping est un moyen d’éviter ce biais.