First, break all the Rules

Qu’est-ce qu’un bon Manager? Et pourquoi est-ce utile d’avoir de bons managers. C’est à ces questions que Marcus Buckingham essaye de répondre. Contrairement à de nombreux livres sur le sujet (si l’on tape Management dans Amazon, 72 000 livres en Français apparaissent) qui s’attache aux anecdotes de quelques success story, l’auteur de First, Break all the Rules, s’attache à rechercher des arguments quantitatifs, au travers des résultats de la plus grande étude sur le management réalisée à ce jour par l’institut Gallup. La quête de cette étude: trouver un ADN du bon manager et expliquer ce que les bons managers font de différent des médiocres.

Le constat d’échec

 

Le livre s’ouvre sur un constat d’échec. Seulement 13% des travailleurs mondiaux sont motivés. Cette part s’élève à 30% aux USA mais cela reste très faible. On peut supposer des résultats très similaires en Europe. L’impact de la motivation des employés n’est plus vraiment à démontré. Il est entendu qu’un employé motivé sera plus productif et plus fidèle à sa société.

 

Motivation et environnement de travail

 

On lie souvent la motivation à l’environnement de travail, à ses conditions, aux bénéfices obtenus dans la société. Pourtant, lorsque l’on y regarde de plus près, cela ne fonctionne pas. Le livre présente l’exemple de points de vente d’une grande chaîne américaine: magasin identique, formation identique des employés, même règles de fonctionnement standardisés, même type de primes, même matériel de travail. Pourtant, d’un point de vente à un autre, on constate d’important écarts dans tous les domaines: productivité, qualité de la relation client, profit. Les résultats des interviews est sans appel: alors qu’ils ont un environnement strictement similaire, les points de vente qui ont de bons résultats constatent que que leurs employés sont motivés et que ceux-ci considèrent avoir de bonnes conditions de travail, alors que les seconds sont démotivés et ne pensent pas avoir les moyens nécessaires pour réaliser leurs missions. Chacun voit leur monde différemment. La seule différence entre les différents points de vente: la qualité du management.

 

L’importance du management

 

Un bon manager a la capacité d’influer sur la façon dont les employés voient la société. Les employés motivés voit le monde différemment des autres car ils ont des managers qui cherchent à développer leurs forces plutôt que de fixer leurs faiblesses. Les employés talentueux ont besoin de bons managers. Des employés de talent peuvent rejoindre une société à cause d’un leader charismatique, de nombreux avantages, mais leur productivité et leur engagement dans la société dépendra uniquement de leur manager direct.

En interviewant les managers qui ont de bons résultats, on se rend compte que l’on a des réponses qui viennent en contradiction avec les règles conventionnelles du management. L’auteur propose des extraits de l’interview de Mickael, un manager dont les résultats ont surpassé ceux d’équipes similaires. On retient de cette interview les conseils suivants:

  • embaucher les bonnes personnes, tout est plus simple après
  • ne pas donner de promotions inutiles. Bien payer les gens pour ce qu’ils font bien. Un bon travailleur ne fait pas forcément un bon manager.
  • faire peu de promesses aux gens, mais les tenir.
  • tout ce que dit, fait un manager est vu, interprété par ces subalterne. Il donne des clefs et ces clefs ont un impact sur la performance. Un manager est sur scène tous les jours.
  • faire que ses employés soit eux-même en mieux, ne pas chercher à régler leurs faiblesses
  • traiter chaque personne de façon individuelle
  • devenir un ami avec ses employés
  • accepter que l’on ne peut pas changer les gens.

Ces conseils sont en contradiction avec une vision conventionnelle du management que l’on connait, où par exemple, on cherche, par des formations, à régler les faiblesses des employés, où l’on pense que l’on peut changer le comportement des gens, on cherche aussi à ne pas faire de favoritisme. Les règles conventionnelles sont conventionnelles pour une seule raison: c’est plus simple de penser comme tout le monde. C’est plus simple de penser que chaque employé a un potentiel illimité, il est facile d’imaginer que la meilleur façon d’aider quelqu’un est de régler ses faiblesses, il est plus facile de traiter tout le monde de la même façon et de ne pas faire de favoritisme. La pensée conventionnelle est confortable: elle est tellement plus facile.

Les grands managers ne suivent pas les règles conventionnelles. Ils fonctionnent sur des principes qui vont à l’encontre de la pensée conventionnelles:

  • Ils capitalisent sur les forces des gens et ne cherchent pas à régler leurs faiblesses
  • Ils acceptent l’idée que les gens ont un potentiel limité
  • Ils acceptent que l’on ne peut pas vraiment changer les gens
  • Ils traitent leurs employés de façon très individualisé

Le vrai challenge n’est pas de copier un bon manager mais est d’incorporer les façons de faire des grands managers à son propre style, un employé après l’autre, et chaque jour qui passe.

Le capital humain.

Le siècle dernier, avec la prépondérance du tertiaire et de l’économie de l’information, a vu émerger la notion d’une nouvelle forme de capital de l’entreprise, à côté du capital financier: le capital humain.

L’importance du capital humain

Le seul moyen de générer des profits de façon continue est de construire un environnement de travail qui attire, concentre et conserve les employés de talent. Aujourd’hui, la plus grande valeur d’une entreprise est essentiellement humaine. Lorsque que quelqu’un quitte la société, son cerveau, ses idées et son savoir faire part également. Aujourd’hui la valeur comptable d’une société ne représenterait que 60% de sa valeur réelle, et ce décallage ne cesse d’augmenter.

Mais comment est-il possible de mesurer ce capital humain?

Mesurer le capital humain.

Manager c’est mesuré, disait Peter Drucker. L’auteur nous narre l’anecdote d’un usine ayant d’excellent résultat par rapport aux autres usines du groupe auquelle elle appartient. Dans cette usine, tout est mesuré, chaque mesure est postée publiquement, et chaque mesure a une compensation attachée d’une façon ou du autre. Les employés sont motivés par les chiffres, les connaissent, et cherchent à les améliorer et reçoivent une récompense en échange de cette amélioration.

Cela fonctionne mais hélas, cela ne fonctionne que  jusqu’à un certain point. Cette approche fonctionne pour des métiers à peu de valeur ajoutée, souvent mal payé. Mais ce n’est plus suffisant à partir d’un certain point. Une fois les besoins financier de base atteint, les employés de talents font moins attention à leur paye et aux bénéfices associés qu’à leur relation avec leur manager.

La source de motivation change, la façon de mesurer doit également changer.

Mesurer la qualité de la relation à son manager

Si c’est la qualité de la relation au manager direct qui va, à partir d’un certain point, déterminer la motivation d’un employé, alors il faut trouver un moyen de calculer celle-ci. C’est la mission que s’est fixé Gallup dans son étude.

12 questions pour mesurer la qualité du management

Plus d’un million d’employés a été interviewé par la société gallup. Il en est ressorti 12 questions que la qualité du management pouvait être mesuré à l’aide de 12 questions simples posées aux employés:

  1. Est-ce que je sais ce qui est attendu de moi?
  2. Est-ce que j’ai le matériel et les équipements nécessaires pour faire mon travail?
  3. Est-ce que j’ai l’opportunité de faire ce pour quoi je suis le plus doué chaque jour?
  4. Est-ce que dans les 7 derniers jours, j’ai reçu une reconnaissance pour ce que j’ai fait?
  5. Est-ce que mon supérieur, ou quelqu’un au travail, s’intéresse à ce que je fais?
  6. Est-ce que quelqu’un à mon travail encourage mon développement?
  7. Au travail, est-ce que mon opinion semble compter?
  8. Est-ce que la mission de ma société donne de l‘importance à mon travail?
  9. Est-ce que mes collègues font du travail de qualité?
  10. Est-ce que j’ai l’un de mes meilleurs amis au travail?
  11. Est-ce que dans les 6 derniers mois, quelqu’un m’a parlé de mes progrès?
  12. Est-ce que l’année dernière, j’ai appris de nouvelles choses et j’ai grandi?

Ces 12 questions sont la façon la plus simple et la plus visible de mesurer la qualité d’un espace de travail. J’ai moi même effectué le test en donnant une note à chacune de ces questions. Il s’avère que j’ai obtenu une note de 50%. Ce qui correspond à une réalité: je suis globalement satisfait de mon travail mais il ne faudrait pas grand chose pour que j’aille voir ailleurs.

Le lien entre les 12 questions et les résultats de la société

Gallup a recherché le lien entre ces 12 questions et les résultats de la société. Il y avait une corrélation directe entre chacune des questions et au moins l’un des critères de réussite suivant:

  • productivité
  • profit
  • turnover des employés
  • service client

Les six premières questions sont celles qui ont le plus d’impact sur chacun des critères.

Le résultat aux questions 1, 2, 3 5 et 7 sont liés au turnover des employés.

Le manager étant l’acteur principal du score attribué à ces questions,  le manager est l’acteur principal pour construire la force d’un lieu de travail. Ce n’est pas la paye, les bénéfices, ou un leader charismatique qui vont déterminer in fine, la productivité et les résultats de l’entreprise et de ses employés  Il est mieux de travailler avec un bon manager dans une société avec une gestion « old-school » des ressources humaines qu’avec un mauvais manager dans une société dont la culture est tournée vers le bien des employés.

La pyramide du management

Ces 12 questions forment une hiérarchie avec 4 paliers qu’il faut franchir successivement, de façon similaire à la pyramide des besoins de Maslow:

  • Le camp de base –  ce que je reçois de la société (questions 1 & 2)
  • Le premier campement – ce que je donne à la société (questions 3 à 6)
  • Le second campement – mon sentiment d’appartenance à la société (questions 6 à 10)
  • Le troisième campement – la progression de la société (questions 11 et 12)

Comme pour l’ascension d’un montagne, il est nécessaire de passer chacun des paliers pour accéder au suivant. Se faire héliporter au troisième campement pour atteindre le sommet est une idée séduisante, mais se heurte au principe de réalité: on est frappé du mal des montagnes. Il faut faire ses devoirs et accéder d’abord aux premiers paliers. Sinon, c’est, comme le dit l’expression populaire: mettre la charrue avant les boeufs. Si l’on a pas atteint le camp de base, alors travailler sur les autres niveaux n’est qu’une perte de temps et d’énergie.

L’échec de la politique RH

La base, c’est donc les questions 1 à 6, c’est-à-dire:

  • Savoir ce que l’on attend de moi
  • Avoir les moyens de faire mon travail
  • Faire les choses pour lesquelles je suis bon
  • Recevoir de la reconnaissance pour mon travail
  • Ressentir qu’il y a de l’intérêt pour mon travail
  • Ressentir que l’on encourage mon développement

Or, les programmes dans les sociétés se focalisent sur les deux derniers niveaux:

  • l’appartenance à la société par les méthodes de team building, etc
  • la formation des employés, avec de nombreux programmes de formation.

Il y a aujourd’hui une épidémie du mal des montagnes dans les entreprises, on fixe des buts trop haut et trop tôt aux équipes sans avoir sécurisé les étapes sous-jacente. C’est comme si dans la pyramide de Maslow, on insistait sur l’importance de laisser une trace derrière soi alors que l’on a pas régler les besoins premiers (la sécurité physique de la personne).

Le Challenge du Manager

Un bon manager doit se focaliser sur les 6 premières questions et en premiers lieu sur les deux premières, celle du camp de base. Sécuriser les 6 premières questions est l’une des responsabilité les plus importante d’un manager. Par chance, se sont aussi les questions qui sont le plus sous son contrôle.

Si cela paraît simple sur le papier, le réussir pour les 6 premières questions est une affaire difficile. Certaines questions sont contradictoires et il est difficile de maintenir une note maximal à chacune d’elle. En effet, comment concilier?

  • l’encouragement au développement, l’avancement dans la société (question 6)  et
  • le sentiment d’être à sa place, de faire ce pour quoi on est le meilleur (question 3)

C’est l’un des challenges des managers, la suite du livre va nous révéler comment les plus grands managers s’y prennent.