The 1% Windfall

Que se passerait-il si, à un coût opérationnel constant et sans perte de parts de marché, vous augmenteriez votre chiffre d’affaire de 1%? Quel impact une augmentation si minimes de votre chiffre d’affaire (qui reviendrait à vendre 1,01 euros un produit au lieu de 1 euro) sur vos profits?

C’est sur cette question que Rafi Mohamed, consultant en pricing, commence son 1% Windfall. Basé sur des données de 2008, l’auteur a fait le calcul pour différentes sociétés. Home Depot ferait 16% de profit supplémentaire, Amazon 23%, et Sears 155%.

Atteindre cette augmentation de 1% est, selon l’auteur, un objectif réaliste, atteignable à l’aide des différentes stratégies de prix proposé par l’auteur. Et cette stratégie de prix ne consiste pas forcément à augmenter le prix de 1%!

Un prix basé sur la valeur. Le premier ingrédient d’un bon pricing est le suivant: un prix d’un produit ou d’un service doit être basé sur la valeur et non sur les coûts pour le produire. Lorsque vous faîtes vos courses, et que vous regardez si un produit vaut le coup ou non, réfléchissez vous au coût qu’il a fallu pour le produire, aux heures de travail, aux immobilisations matérielles nécessaires pour le produire, au coût des matières premières? Non, vous déterminez si votre prix est bon par rapport à ce que ce produit vous apporte, donc par rapport à la valeur que vous lui donnez. Chaque prix doit être fixé en fonction de la valeur qu’il apporte au client.

Le moyen le plus aisé de trouver ce prix basé sur la valeur est d’examiner la meilleur alternative. Si votre client ne choisi par votre produit, quel choix a-t-il comme alternative. Par exemple, si votre client ne loue pas une chambre dans votre hotel, il ira louer une chambre dans l’hotel le plus proche. Le prix de la chambre de l’hotel d’en face est donc une bonne première base de travail. Démarrant de ce prix, et du positionnement de mon produit (mes chambres sont plus spatieuses, l’hotel a une piscine ou a une vue sur la mer, le quartier est plus bruyant, l’hotel est plus ancien) je dois déterminer le prix que le client est prêt a payé pour la valeur que j’apporte en plus, ou inversement pour les inconvénients qu’il est prêt à supporté pour un prix plus faible. L’exercice est difficile mais indispensable.

Un prix basé sur la valeur peut s’avérer plus faible que le prix basé sur les coûts, mais une marge plus faible peut paradoxalement apporter plus de profit. Sur l’exemple de l’hotel, un prix mieux correspondant mieux à la valeur du client pourra entraîner un meilleur taux d’occupation et donc de plus forts profits.

Cette approche est la base, il y a trois autres stratégies à appliquer pour maximiser le profit, que l’auteur dérive en différentes tactiques tout au long du livre:

  • Stratégie Pick-a-plan: Tous les consommateurs ont des besoins différents, en vendant le produit de différentes manières, ont peut toucher une base plus large de consommateurs. Par exemple, on peut louer des produits plutôt que de les vendre.
  • Stratégie Versionning: Cette stratégie consiste à vendre différentes versions du produit à différents prix pour viser différents segments de consommateurs.
  • Stratégie Differential Pricing: Cette stratégie consiste à vendre le même produit (exactement le même) à des prix différents, afin de toucher les clients qui ne sont pas prêt à payer le plein tarif.

Stratégie Pick-a-plan. Certains client peuvent aimer votre produit, reconnaître sa valeur mais ne pas passer pas à l’acte d’achat. L’une des raisons: la manière de vendre le produit ne leur convient pas. La cas le plus symptomatique est l’achat contre la location: certains clients préfèrent louer un produit parce qu’ils n’auront pas la possibilité de rentabiliser un achat. Offrir cette proposition de location permet de capturer un potentiel de client plus grand. En plus de l’alternative à l’achat, il existe trois autres stratégies de ce type: répondre à une valeur incertaine, assurer les prix et financer l’achat.

l’alternative à l’achat. Plutôt que de vendre un produit, on peut proposer une autre alternative:

  • La location, qui consiste à un prêt temporaire  du produit contre une somme d’argent
  • le leasing est une variation du prêt. C’est une location pour une période fixée (généralement 2 ou 3 ans). En fin de période de location, le produit est  soit repris par le loueur (un nouveau contrat de leasing peut alors se faire) soit peut être acheté par le locataire.
  • le model netflix (du nom de la société américaine qui a révolutionné la location de DVD) consiste à mettre en place un système de location illimité sous forme d’un abonnement. Contrairement à un loueur de DVD classique (qui loue à l’unité un film pour 24h), l’abonné NetFlix reçoit 3 DVDs qu’il peut échanger à tout moment contre une nouvelle location. Il peut donc garder son DVD plusieurs semaines ou le changer tous les jours.
Répondre à une valeur incertaine. Vous avez un nouveau produit, mais votre client ne sais pas vraiment la valeur qu’il peut apporter. Et parfois, vous ne le savez pas vraiment non plus. Plusieurs tactiques peuvent répondre à ce problème.
  • Le Success Fee: votre client ne paye que si le produit fonctionne. C’est vous qui prenez le risque. Par exemple, vous avez un programme capable de détecter tous les bugs d’un autre programme. Votre client est intéressé par votre produit mais son prix est prohibitif (des années de R&D à ammortir). La valeur apportée est incertaine (le client ne sais pas si le produit va trouver 10 bugs ou 200 000). On peut proposer au client une success fee. On passe gratuitement la recherche de bug. Si aucun bug n’est trouvé, on ne paye rien, si l’on trouve des bugs alors le client est facturé.
  • Le système de license et de royalties. Vous ne vendez plus votre produit, vous accordez une license à votre client pour l’utiliser. Celui-ci vous paye en échange un prix pour chaque vente réalisée incluant votre produit.
  • Les enchères. Là aussi, vous ne connaissez pas la valeur d’un produit. Mettez-le aux enchères. les clients se battrons pour en fixer le prix final. Le marché de l’art ou le prix des actions de sociétés cotées en bourse sont des exemples reposant sur un système d’enchères.
  • Les options sur achat futur. Vous n’êtes pas sûr que vous voulez aurez besoins du produit, mais vous ne pouvez pas prendre le risque de ne pas le prendre en cas de besoin. Vous pouvez payer une option de réservation. C’est l’exemple du billet avec une retenue de 10% en cas d’annulation. Vous acheter en fait une option équivalente à 10% du prix final.
Garantir le prix. L’idée est d’assurer ici le consommateur contre les changements tarifaires.
  • La flat rate: il s’agit d’avoir un prix fixe pour une période donnée. Par exemple, assurer un taux d’emprunt fixe pour un crédit immobilier.
  • Peace of mind garantie: Proposer de rembourser la différence si l’on trouve moins cher ailleurs.
  • All you can eat: Sur le modèle des buffets à volonté au restaurant, on peut adapter la formule à d’autre business (les vacances avec les club all inclusive). Le client a la garantie qu’il ne payera pas un centime de plus.
  • Scinder le prix en deux parties (un set-up + un prix à l’usage) permet au client de savoir exactement combien lui coûtera l’usage de son produit.
Le financement. Il s’agit d’aider un client sur le plan financier s’il ne peut payer cash
  • Financement classique: On propose un crédit (en prenant parfois à sa charge les intérêts comme dans les 3 fois sans frais).
  • Job Loss Protection: On garantit le client s’il perd son emploi et ne peut faire face aux paiments.
  • Layaway: Peu courant pour des biens physiques. On réserve le produit au client et il paye des traites jusqu’à obtenir la somme pour le produit. S’il ne paye plus, le produit ne lui est plus réservé. Les assurances décès fonctionnent sur ce modèle: la prime est garantie tant que le souscripteur paye les traites.
  • Pre-paid. On propose de payer l’ensemble du à consommer d’avance (en échange d’autres avantages, par exemple une baisse sur le prix).

Stratégie Versioning. Différents segement client ont différents besoins et l’on ne peut les atteindre tous avec le meme produit. Cette stratégie consiste donc à proposer plusieurs versions d’un même produit ou service pour atteindre différents clients.
L’idée est de proposer des versions prenium ( meilleure qualité, garantie d’accès ou accès prioritaire, produit plus rapide, meilleure assurance) et des versions éco du produit (qualité réduite, restriction d’accès, de-packaging, vente en heure creuse, limites de garanties plus forte, vente sous un private label).

Differential Pricing. L’idée derrière le différential pricing est la suivante: tous les clients ne sont pas prêt à payer le même prix pour votre produit: la valeur de votre produit est subjective et dépend pour chacun de vos client ou chacun de vos segments de clientèles. L’idée est donc de vendre le même produit, à des prix différents. Les clients donnant la plus grande valeur à votre produit le payeront à prix fort. Les clients le voyant à une valeur plus faible payeront un prix plus bas. Le livre prend pour exemple les spectacles du West End à Londres. Une parties des clients prennnent leur place plein tarif au guichet du théâtre quelques jours avant la présentation et choisissent leur place. Une autre partie des clients font la queue à Leicester square le jour même de bon heure pour essayer d’avoir les places cédées à 50% de leur prix guichet. Le soir, à la séance de Phantom of the Opera, deux clients seront côte à côte, l’un aura payé sa place le double de l’autre. Est-ce que le premier aurait été prêt à se lever tôt et faire la queue devant le guichet pendant une heure sans avoir l’assurance d’avoir une place? Non, surtout s’il est un touriste d’outre atlantique qui ne veut pas manquer sa séance du phantom. Est-ce que le second était vraiment prêt à payer plein tarif pour voir le spectacle? Non plus. En proposant, pour un même produit, différents prix pour différents clients, on maximise les revenus (la place à 50% n’aurait jamais été vendue et une place à 50% rapportera toujours plus qu’un siège vide).

Le danger du pricing différentiel s’appelle le canibalisme: ce phénomène arrive lorsque les clients prêt à payer plein tarif profitent de l’offre des seconds: au lieu de vendre une place à plein tarif et une place à 50%, on vend deux places à 50%! Plusierus solutions permettent d’éviter ce problème. La première tactique consiste à mettre un place un saut d’obstacle. Pour avoir le tarif le plus bas, il faut passer un obstacle, avoir une contrainte. La personne ayant les moyens de payer le plein tarif préférera payer le plein tarif que de supporter cette contrainte. La personne plus sensible au prix préférera subir une contrainte pour avoir une réduction. Dans le cas de nos théâtres du West-end, c’est ce genre de tactique qui est mise en place. Pour certains clients, attendre deux heures au guichet est une contrainte trop forte et ces clients préfèrent payer le plein tarif et avoir leur billet immédiatement.

D’autres tactiques existent:

– le rabais: on rembourse une partie du prix du produit sur une preuve d’achat à renvoyer. Seul les clients les plus sensibles au prix feront la démarche de remboursement. Les autres ferons l’achat sans exercer le rabais.

– le coupon: c’est l’exercice inverse. La réduction est faîte en caisse sur présentation d’un coupon (à imprimer, à découper dans un magazine, etc). Seul les clients les plus sensibles feront l’effort de préparer et conserver le coupon jusqu’à l’achat.

– les soldes: c’est aussi un différentiateur. Une partie des clients achetera sans attendre à plein tarif ce petit ensemble qui fera fureur dès les premiers rayons de soleil, les plus sensibles au prix attendrons plusieurs mois pour se l’offrir aux soldes.

– la garantie moins cher. « nous sommes les moins chers ou nous vous rembourserons la différence ». Ici aussi, seuls les clients les plus sensibles viendrons vous réclamer la différence sur le prix constaté ailleurs. En attendant, même si vous remboursé la différence, c’est chez vous qu’ils ont acheté.

– la différentiation peut se faire aussi sur la durée de vie du produit. Le prix est dégressif sur la durée de vie du produit. Ceux qui veulent un Iphone 4S aujourd’hui le payerons plus cher que ceux qui le prendront le jour de la sortie de l’Iphone 5.

D’autres approches que le saut d’obstacles sont aussi possibles: avoir des prix différents selon les caractéristiques du client, selon les caractéristiques de la vente ou la stratégie de vente.

Une différentiation sur les caractéristiques du client peut se faire:

– selon l’endroit géographique où vit le client, les prix pourront être différents.

– selon les traits du client, comme son âge (réduction SNCF carte 12-25, carte Vermeil, réduction pour les étudiants), sa profession (réductions pour les enseignants).

– selon l’affiliation du client (réduction à tous les membres d’un club particulier, par exemple, à tous les porteurs d’une carte Amex).

– selon l’historique du client (fidélisation).

Selon les caractéristiques de la vente elle-même.

– selon la quantité de produit commandé (caractéristique de la vente).

– selon la composition du package (si l’on achète un produit en auto-shipping).

– selon la « next best alternative » (si un client revient avec le devis d’un concurrent, il faut s’aligner).

Selon la stratégie de vente:

– si la vente fait suite à une négociation, le prix sera différent selon les clients.

– si la stratégie est de type « hook & bait », on fera un sacrifice sur le produit « hook ». On offre les premiers grammes de drogue ou l’on vend à prix casser le rasoir gilette.

– on a une stratégie de vente à l’usage.

– on a une stratégie de « yield management ». Le prix d’un billet d’avion varie en permanence, en fonction de l’offre et de la demande et du taux de remplissage.

Comment fixer ses prix en fonction du contexte. Dans la dernière partie du livre, l’auteur se consacre à la manière d’implémenter une stratégie de prix. Il distingue deux cas selon le contexte:

  •  la stratégie offensive: le produit se positionne pour attaquer un marché fasse à des concurrents déjà présents.
  • la stratégie défensive: le produit est déjà installé dans son marché mais doit répondre à un changement de celui-ci.

La stratégie offensive. Cette stratégie consiste à suivre les étapes suivantes:

  1. Le produits s’attaquant à un marché établit, la première étape consiste à établir sa valeur de base par rapport à la concurence déjà établie.
  2. optionellement, si par exemple, le produit n’a pas de différentiateur différent, on peut se différentier sur la façon de vendre en prenant une  tactique parmis la stratégie pick a plan. sélectionner les tactiques qui sont applicables
  3. Définir la plupart du temps plusieurs versions du produit: par exemple, une version éco, une version classic et une version prenium.
  4. Offrir TOUJOURS une tactique de pricing differentiel, d’une manière ou d’une autre.
  5. Fixer en prix pour chacune des tactiques sélectionnées précédemment
  6. Faire un « test de cannibalisme » pour s’assurer les les clients les moins sensibles ne profitent pas des offres les moins chères.

Exemple: Free s’attaque au secteur Telecom:

  1. Positionnement par rapport à l’offre établie: On divise la note par 2.
  2. On se différentie sur la façon de vendre: pas d’engagement 24 mois mais pas d’offre sur les mobiles (mobile à 1 euros, smartphone à prix réduit). Deux produits: un forfait classique 1h et un forfait « all you can eat ».
  3. Il n’y a pas de versioning pour l’instant.
  4. Pour les deux produits, on a une offre de package: forfait téléphonique seul ou avec une free box.
  5. 4 tactiques en tout avec donc 4 prix:
    1. Forfait eco seul: 2 euros par mois
    2. Forfait illimité seul: 20 euros par mois
    3. Fortait eco avec freebox: 0 euros
    4. Forfait illimité avec freebox 15 euros
  6. Test de cannibalisme:
    1. Cannibalisme du forfait eco sur le forfait prenium: le forfait 1h n’est pas suffisant pour les gros consommateurs. Pas de forfait intermédiaire. Seul les personnes sensibles au prix prendront le forfait éco.
    2. Cannibalisme du package prenium sur les prenium séparé: faible et compensé par les souscriptions de freebox.
    3. Cannibalisme du package eco sur l’offre eco: important. des possesseurs de freebox aurait payé le forfait eco à 2 euros.

La stratégie défensive: capacité à répondre à 3 types de changement:

  • une récession
  • une inflation (qui peut être de deux types: inflation liée à la croissance / inflation des coûts sans augmentation du pouvoir d’achat).
  • l’entrée d’un nouveau concurrent.

Selon chacun des cas, une stratégie de prix spécifique est à mettre en place, selon notre positionnement. Par exemple, dans le cas d’une récession, si l’on a un positionnement bas de gamme ou low cost, on sera bénéficiaire d’une récession. Les consommateurs du votre concurrent haut de gamme, au pouvoir d’achat réduit, se dirigeront vers votre produit. La stratégie sera alors un maintien des prix, voir une légère augmentation qui pourra être complété de versioning (une version prenium de votre produit pourra capturer des clients qui était auparavant plus haut de gamme). La société risquant de souffrir d’une récession trouvera avantage à mettre en place un pricing différentiel afin de garder ses clients qui seront le plus sensible au prix.

Créer une culture du profit. Rafi Mohamed conclut sur livre sur la culture du profit. L’ensemble des stratégies et tactiques proposées dans le livre visent, en choisissant une manière habile de fixer les prix, à maximiser le profit de l’entreprise (et non la part de marché ou la marge). Cette culture du profit à fait le succès de société comme Apple qui a su maximiser son profit en ayant une part de marché réduite ( moins de part de marché que Nokia ou Samsung mais marge plus forte, moins de marge que Vertu mais une part de marché bien plus large). Selon l’auteur, il est important de mettre le profit au coeur de l’entreprise en créant une culture profit basée sur les idées suivantes:

  1. Toujours basé les prix sur la valeur et non sur les coûts.
  2. Des hauts profits et de larges part de marché ne sont pas incompatible (exemple Microsoft)
  3. Les personnes qui achètent le plus ne doivent pas avoir forcément le meilleur prix (il est parfois plus judicieux de faire des ristournes aux personnes qui ne sotn pas sûr d’acheter plutôt qu’aux gros clients qui auraient acheté quoiqu’il arrive).
  4. Une réduction aujourd’hui ne promet pas forcément de meilleurs prix demain (on sacrifie les prix pour obtenir un client en espérant se rattraper sur les affaires futures, mais le client exigera le plus souvent le mêmes prix par la suite)
  5. Des marges importantes ne sont pas forcément la preuve d’un bon pricing (en faisant des marges importantes, on ne capture pas certains clients qui ne peuvent pas acheter le produit, devenu trop cher. En faisant du versioning ou du pricing différentiel avec des marges réduites, on peut récupérer ces clients là).
  6. Une réduction des prix n’est pas forcément une bonné réponse à une baisse des ventes. Si les ventes baissent, il peut être plus judicieux de mettre en place une stratégie pour conserver ou garder les clients en partance, plutôt qu’une baisse généralisée des prix, qui baissera les marges même sur les clients qui étaient satisfait avec le tarif actuel.

L’auteur donne un certain nombre de conseils pour mettre en place une telle culture au sein de l’entreprise, par le biais de groupe de travail dédié, de formation, de système de prime (basé sur le profit et non le CA).

Dans ce livre, l’auteur, Rafi Mohamed, offre une approche à la fois didactique et complète pour établir le prix d’un produit. Il propose trois grandes stratégies à mettre en oeuvre, et pour chacune d’elle, une série exhaustive (ou quasi exhaustive) de tactiques à mettre en place, créant ainsi une véritable grille d’analyse propice à la créativité et à découvrir une nouvelle façon de vendre, en capturant le maximum de chaque segment client. Le pricing, n’est pas quelque chose de figé. Le livre propose qu’il soit également utilisé comme une arme face au changement dans l’ecosystème. Récession, inflation, nouvel entrant quelque soit la multitudes des situations rencontrées, il y a une stratégie de pricing qui aide à y répondre.

Un indispensable du PMBA.