Personal MBA: Le Livre (Partie 2)

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Cet article fait suite à un premier article sur le Personal MBA de Kaufman.

Le Business, c’est des humains qui produisent et qui vendent à d’autres humains. Même dans les B2B (Business to business), ce sont des êtres humains qui fond l’avant vente, réalise les contrats, créent les appels d’offres, négocient, et, en dernier recours, prennent la décision finale. La compréhension de l’être humain est donc un facteur primordial à la réussite professionnel. Comme le disais judicieusement Simon Sinek, « If you don’t understand human, you don’t understand business ». Pour comprendre l’humain il est nécessaire de comprendre:

  • L’esprit humain, son fonctionnement, ses réactions, ses réflexes et ses limites.
  •  Comment travailler avec soi-même
  • Comment travailler avec les autres
Une donnée essentielle que Josh Kaufman introduit dans la seconde partie de son livre.
 
The Human Mind.
L’esprit humain est un système extrêmement complexe, peut-être le plus complexe existant sur terre. C’est en premier lieu un mécanisme de contrôle, basé sur la perception de son environnement et capable de s’adapter à lui. L’ensemble de ces mécanisme de perception, analyse, et réaction est sous le contrôle du cerveau. Celui-ci n’est pas homogène est un schématiquement composé de 3 parties distincts:
  1. Le cerveau reptilien, qui régit les activités « primitive » du corps, comme par exemple la régulation de la température du corps lorsque la température extérieure baisse.
  2. Le cerveau lymbique, qui régit les émotions, comme par exemple la peur ou la curiosité quand un événement nouveau apparaît.
  3. Le cortex cérébral, qui conduit l’ensemble des réactions et activités rationnelles, comme le langage, le calcul, l’abstraction.
Le cerveau est capable d’enregistrer des patterns ou schéma de réaction, en fonction des expériences vécu. Ces patterns automatisent certaines actions.
  1. Au niveau reptilien. Si vous mettez votre main sur un objet brulant, vous l’écarter immédiatement par réflexe
  2. Au niveau lymbique. Une mauvaise expérience va créer un sentiment de peur chaque fois que cette expérience est renouvelée, même s’il n’y a pas de raison d’avoir peur
  3. Au niveau du cortex. Le calcul de 2+2 par exemple, est réalisé automatiquement par notre cerveau, sans que l’on ait à y réfléchir. De même, on sait reconnaître les signes constitutifs du langage sans aucun effort.
Ces patterns rendent le cerveau capable de simulation mentales, c’est-à-dire de projeter des conséquences futures et de visualiser mentalement un résultat: on n’a pas attendu la théorie de Newton pour être capable de prédire qu’un objet jeté dans le vide chutera. Être conscient du fonctionnement de l’esprit humain permet de mieux l’exploiter, à commencer par son efficacité personnelle.
Working with Yourself. La motivation n’est pas rationelle, la motivation est une emotion, contrôlée par le cerveau lymbique, qui nous permet d’atteindre plus rapidement (ou tout simplement d’atteindre) nos objectifs. Inversement, avoir un objectif (être svelte sur la plage cet été) a un impact sur notre motivation (surveiller son alimentation et faire du sport). Par contre, nous ne pouvons pas décider d’être motivé. Nous n’avons donc pas un contrôle rationel sur notre propre volonté. Corolaire: notre volonté est limitée.
Josh introduit la notion de monoidéalisme: le cerveau ne peut se concentrer que sur une activité non automatisée à la fois. Nous pouvons travailler en écoutant de la musique mais pas en soutenant en même temps une conversation téléphonique. Quand nous avons l’impression de faire plusieurs activités en même temps, nous réalisons en fait ses actions de façon séquentielles: le première, puis la seconde, puis nous reprenons la première. A chaque changement, nous payons une taxe, comme à un péage d’autoroute, le cognitive penalty switch. Afin d’être plus efficace, il est nécessaire d’éliminer ces pénalités, et donc de se focaliser sur une seule tâche à la fois.
Un objectif peut être atteint:
  • par des habitudes régulières: je vais atteindre mon objectif de minceur en prenant l’habitude de faire du sport régulièrement et en améliorant mon alimentation.
  • par des tâches successives: je vais m’inscrire dans une salle de sport, je vais acheter une tenue, je vais aller acheter des légumes au marché.
Il est toujours plus facile de continuer quelque chose que de le commencer, c’est pourquoi, pour chaque objectif, il est primordial de définir la liste des premières actions: la première étape à réaliser qui nous rapproche de l’objectf, afin d’enclencher la machine.
Il existe 4 méthodes pour se débarrasser d’une tâche à faire:
  1. la faire maintenant
  2. la faire plus tard
  3. ne pas la faire
  4. la déléguer.
Souvent, devant une tâche à réaliser, on n’envisage pas l’ensemble des possibilités, en particulier de la déléguer.
Certaines tâches sont plus importantes que d’autres, il s’agit des MIT (Most Important Task). Il est extrèmement important pour son efficacité de les réaliser le plus rapidement possible, et de reporter, déléguer ou abandonner les autres.

Working with others.Que se soit dans votre activité professionnelle ou dans votre vie personnelle, il y a une chose que vous ne pourrez jamais éviter: travailler avec les autres. Vous ne pourrez y échapper. C’est donc assez logique que Josh termine cette seconde partie du livre par les notions liées au management et au leadership, et de façon plus générale, à la relation à l’autre et à la psychologie de groupe. Toute relation est une relation de pouvoir: c’est à dire l’abilité d’influencer les actions de l’autre. Si vous n’avez pas de plan pour vos actions, vos actions seront soumises au plan de quelqu’un d’autre. Kaufman introduit ensuite la notion de Management basé sur les forces: tout le monde n’a pas les mêmes forces et faiblesses: il est primordial d’en tenir compte dans la distribution des tâches au sein d’une entreprise: un bon développeur n’est pas forcément un bon manager. Un bon manager est une personne qui saura mettre son équipe dans les meilleurs conditions pour obtenir le résultat:

  • Pour Kaufman, l’efficacité d’une personne sur le long terme dans une équipe est lié à deux variables psychologiques, qu’il se sente important et qu’il se sente en sécurité. Cela peut être obtenu par des relations basées sur la courtoisie, le respect et l’expression de la gratitude.
  • De même, une personne sera plus enclin à réaliser une tâche si on lui donne un but, une raison pour laquelle la tâche doit être réalisée ainsi que si on lui donne les grandes lignes et buts à atteindre, et qu’on la laisse s’organiser pour atteindre le résultat. Le micromanagement est démontré inefficace dans la pratique: les gens déteste qu’on leur dise exactement, point par point, ce qu’ils doivent faire.
  • De la même manière que des badauds regarderont quelqu’un se faire agresser sans qu’aucun d’entre eux ne prenne l’initiative d’intervenir, personne dans une équipe ne  prendra l’initiative d’une action si personne  n’a été désigné. Toutes les actions doivent être assignée à une personne et avec une deadline de fixée.
  • Les gens ont une tendance naturelle à respecter une figure d’autorité, patrons, médecins, savants, élus
  • Il y a également une tendance dans la continuité des engagements: si quelqu’un prend un engagement, même le plus petit, il aura tendance par la suite à prendre un engagement encore plus grand.
  • Il y a aussi une tendance naturelle à penser que son idée est toujours la meilleure.
  • Les gens agissent de préférence dans leur propre intérêt plutôt que celui du groupe. Il est important dans prendre compte, par exemple en fixant aux commerciaux des objectifs sur les ventes profitables plutôt que sur les ventes « à tout prix ».
  • Enfin, l’effet Pygmalion est la tendance qu’on les gens à atteindre le niveau d’exigence que vous exigez d’eux. Si vous n’espérez pas grand chose que quelqu’un, comme une prophéties auto-réalisatrice, vous risquez de ne pas en obtenir grand chose.

Le travail d’équipe lève des notions liées à la dynamique de groupe:

  • Une équipe de dix personnes n’est pas forcément dix fois plus efficaces qu’une personne seule, il y a un coût de coordination de l’équipe, qui peut mener aux syndromes bureaucratiques où les procédures et la communication (et les manque de communication) l’emporte sur la productivité. Les petites équipes sont montrées plus efficaces que les grandes, à cause de ce coût de communication.
  • Les humains ont une tendance naturelle à former des clans, et de mettre en avant les marqueurs sociaux d’appartenance à ce clan (marque de vêtement, horaires de travail, attitude). Le respect ou le non respect de ces marqueurs sociaux est un facteur d’acceptation ou d’ostracisme.
  • Chaque individu du groupe influence les autres: selon Jim Rohn, nous sommes la moyenne des 5 personnes avec qui nous passons le plus de temps. Mettez votre meilleur élément avec quatre bras cassés, et vous perdrez toutes les vertus de son travail. Une équipe doit être, selon Kaufman, élitiste et chirurgicale, le meilleur moyen de préserver l’émulation.
  • On a une tendance naturelle, en cas d’erreur personnelle, de l’attribuer à des circonstances si c’est notre erreur, et à l’attribuer à quelqu’un dans l’autre cas. Il est important de tenir compte de ce paramètre pour la consistence et la bonne entente de l’équipe.
  • Les gens ont une tendance naturelle à sous estimer le temps nécessaire pour réaliser une tâche: on ne voit pas forcément l’ensemble des difficultés que l’on va rencontré. Le manager doit tenir compte de ce fait dans la planification. Cela ne cautionne pas le fait de ne pas planifier: mieux vaut un mauvais planning que pas de planning du tout.

Le Personal MBA est disponible en Anglais. Une version française serai en cours de traduction.

 Dans la dernière partie du livre, Kaufman introduit la notion de systémique. Article à venir!