Le Personal MBA: Le Livre (Partie 1)

Le Personal MBA, c’est, d’une part, cette liste des 99 must have des livres de Business. Mais c’est aussi le 100ème livre. Un ouvrage de synthèse, d’un peu moins de 400 pages, qui résume, à travers ses douze chapitres, les concepts clefs du Business.

Lets’go.

A business is a repeatable process that

  1. Creates and deliver something of value…
  2. That other people want or need…
  3. At a price they’re willing to pay…
  4. In a way that satisfies the customer’s need and expectations…
  5. So that the business brings in enough profit to make in worthwhile for the owners to continue operation.

C’est avec cette définition que Josh Kaufmann introduit la notion de business. notion qui recouvre respectivement les grands domaines suivants:

  1. La Création de valeur. Creates and deliver something of value…
  2. Le Marketing. That other people want or need…
  3. La Vente. At a price they’re willing to pay…
  4. La Distribution. In a way that satisfies the customer’s need and expectations…
  5. La Finance. So that the business brings in enough profit to make in worthwhile for the owners to continue operation.

Josh complète ce plan, par le fait qu’un business est aussi un système créé par des humains.


Creates and deliver something of value… 

La création de valeur.  Josh Kaufman a une approche très originale pour débuter ce livre sur le business, en commençant son aventure par la création de valeur, c’est à dire que quoi et le pourquoi, plutôt que le comment. Pour Kaufman, la création de valeur est le Verbe de l’entreprise.  Une entreprise n’existe que si elle crée de la valeur pour un client. Le meilleur business au monde est celui qui crée le plus de valeur pour les autres.

Ce qui a de la valeur pour un humain est une chose qui répond à l’un des 5 vecteurs humains de base (Core Human Drive):

  • Posséder
  • Créer du lien social
  • Apprendre
  • Se protéger
  • S’amuser

Toute success story dans le monde du business est une création de valeur qui apporte une réponse à un ou plusieurs de ces vecteurs de base. Un professeur de salsa, par exemple, avec ses cours, répond en même temps  au besoin d’apprendre, de s’amuser et de créer du lien social.

Il existe 12 manières de créer de la valeur:

  • Créer un produit et le vendre
  • Vendre un service
  • Donner un accès à une ressource partagée.
  • Proposer un abonnement
  • Faire de l’achat/revente
  • Louer un produit
  • Jouer un rôle d’intermédiaire et toucher une commission sur les transaction
  • Aggréger une audience et la monétiser
  • Prêter de l’argent et toucher des intérêts
  • Vendre des options
  • Vendre des assurances
  • Investir dans le capital d’une société.

Il est possible de combiner plusieurs formes de valeur . Un cinéma monétise une ressource partagée (écran et bobine), vend des options (les places de cinéma) mais également des abonnements (les cartes illimités), des services payants (la réservation à l’avance d’une séance), de la location (lunettes 3D) et fait de l’achat/revente (stand de friandise).

Il est ainsi possible de créer plus de valeur en combinant plusieurs offres ensemble (vendre un produit et sa maintenance annuelle, un téléphone et son abonnement) ou inversement, en vendant séparément une offre qui était au préalable vendue sous forme combinée (itunes a permis d’acheter les titres  d’un album à l’unité.)

High Heels (2009) That other people want or need…

Marketing. Le marketing est souvent confondu avec la vente. Pourtant ce sont deux choses très différentes, vendre c’est vendre, la marketing, c’est autre chose…

Pour Kaufman, le coeur du Marketing est l’art de se faire remarquer par son client. Si vous créé de la valeur pour vos clients, sans attirer leur attention (votre client ne sais pas que vous existez), vous avez tout simplement créer de la valeur pour rien. Or, tout le problème est que l‘attention du client est limitée: la majorité des gens ne portent pas attention à la multitude des publicités qui les atteignent.

Pour passer cette barrière, le Marketeur a différentes stratégies, qui sont des alternatives au marketing de masse, devenu aujourd’hui inefficace. Selon Kaufman, la meilleur stratégie marketing est d’avoir un produit qui ne peut passer inaperçu, une Purple Cow: un produit tellement hors norme qu’on ne peut pas ne pas le remarquer.L e produit devient alors sa propre publicité. Josh prend l’exemple des Vibram FiveFingers, ses chaussures de sport minimalistes. Un sportif les portant se fera remarquer et on ne manquera pas de lui demander d’où viennent ces drôles de chaussures, comment arrive-t-il à courir avev, pourquoi il les a choisi… En réponse, il en vantera les mérites, diffusant ainsi le produit et améliorant sa réputation. 

Aujourd’hui, le consommateur est bombardé de publicités non sollicitées et impersonnelles auquel il ne porte plus aucune attention. Le marketing de la permission prend le contrepied de cette approche, en demandant au préalable la permission du consommateur et en construisant un rapport personnalisé avec lui avant de lui proposer l’offre de vente. Le marketing de la permission vise à transformer votre prospect en un « ami », puis cet ami en un client. Il construit une relation de confiance, dans laquelle la vente se fait naturellement.

Une autre arme est le Storytelling, l’art de la narration, qui consiste à raconter une belle histoire autour du produit (comme Hewlett Packard qui a démarrer dans un garage) qui lui donne au produit une valeur au delà de sa propre utilité. Une histoire décrit une vision du monde qui est partagée avec celle du consommateur. On choisit Apple non seulement pour ses produits, mais parce que l’on adhère à l’histoire que nous raconte Apple, à sa vision du monde, parce que, comme Apple, on think different. Par le story telling, on touchera, plutôt qu’à la nécessité, au désir du consommateur, afin de déclencher de l’acte d’achat.

Une autre donnée primordiale pour atteindre les clients est de viser les bons points d’entrée. Des articles tels que des couches culottes, des sièges auto et des pots de légumes moulinés n’attirent pas mon attention, parce que je n’ai pas d’enfant mais intéressera à coup sûr ce collègue dont la femme vient de connaître « un heureux événement ». Cet heureux événement est le point d’entrée, si vous arriver à toucher votre cible juste à ce moment là, vous avez gagné l’attention. Trop tôt ou trop tard avant le point d’entrée, vous avez perdu.

Priced Out Of Lingerie, MilanAt a price they’re willing to pay…

Vente. Chaque vente est une transaction, un échange qui implique deux choses essentielles:

  • Une confiance dans l’échange (celle-ci peut être très lié à la réputation). Vous confiez facilement des milliers d’euros à la banque en bas de chez vous, beaucoup plus difficilement à un inconnu.
  • Une inégalité de valeur. vous n’acheter un Kindle à 99 euros que si sa valeur pour vous est supérieure à ces 99 euros. Amazon vous le vend à ce prix là car sa valeur pour lui est inférieur à 99 euros. On est dans un mode gagnant/gagnant.

La détermination du bon prix est primordiale dans la vente. Le meilleur prix est celui que votre client est prêt à payer. Il existe plusieurs manières de déterminer un prix:

  • la valeur de remplacement: le prix de votre maison est le prix qu’il coûterait pour la reconstruire si elle était détruite.
  • la comparaison: le prix de votre maison est fixé par rapport au prix des maisons des voisins.
  • la cash flow: le prix de votre maison est fixé par rapport à l’argent qu’elle rapporter chaque année en la louant
  • la valeur client: le prix de votre maison est fixé par rapport à la valeur qu’elle a pour votre client (si votre maison a été habitée par une personnalité dont votre client est fan, elle aura une valeur à ses yeux une valeur beaucoup plus élevée que celle de votre voisin).

Une fois le bon prix fixé, c’est la technique de vente qui va déclencher l’acte d’achat. Chaque achat contient intrinsèquement un risque qui est une barrière à l’acte d’achat (vais-je être satisfait par mon achat?), négocier ce risque,  par une politique « satisfait ou remboursé » par exemple, permet de passer outre cette barrière. La négociation ne s’arrête pas au risque. Chaque vente implique toujours trois paramètres: le prix, les ressources mis en oeuvre et la flexibilité. Chaque paramètre peut être négocier au détriment d’un autre. Les billets preum’s de la SNCF sont moins chers mais doivent être pris à l’avance (ressource temporelle) et ne sont pas remboursable (flexibilité).

Enfin, une fois une vente réalisée, il est important de réactiver les clients. Il est souvent moins couteux d’obtenir une nouvelle vente d’un ancien client que d’en acquérir un nouveau. Un corolaire à cela est qu’un client à une valeur dans le temps (lifetime value) qu’il est important de prendre en compte dans son business model. Un client qui vous achète une imprimante  achetera aussi les consommables jusqu’au remplacement de celle-ci. La valeur dans le temps de l’imprimante dépasse donc son simple prix de vente. 

In a way that satisfies the customer’s need and expectations…

Value Delivery. Vous avez créé de la valeur, votre cible l’a remarqué et est prête à payer le prix que vous demandé pour l’obtenir, reste à la délivrer à votre client de façon adéquate.

Pour cela, vous aurez besoin de canaux de distribution adéquats: votre produit sera-t-il vendu dans votre propre boutique, en grande surface, sur internet, chez un partenaire? La délivrance de votre produit est un flux qui est central dans la capacité de votre société à répondre aux attentes de vos clients: si le flux est rompu, votre produit est en rupture de stock et vous ratez vos ventes. Votre flux de délivrance de la valeur peut être automatisé et standardisé par des procédures. Ceci a deux impacts.

  •  Cela permet de stabiliser le flux et de délivrer toujours le même niveau de qualité, et donc de répondre aux attentes de vos client. On crée une prédictabilité du résultat. Un restaurant est étoilé non pas pour sa capacité à réaliser des plats extraordinaires mais pour sa capacité à réaliser des plats extraordinaires tous les jours.
  • Délivrer quelque chose selon un processus standardisé permet de dupliquer ce processus et permet donc le passage à l’échelle. Chaque restaurant McDonald ou chaque café Starbuck’s ne prépare pas ses commandes à sa manière mais applique l’ensemble des même procédures qui régissent l’ensemble des enseignes de la chaîne: mêmes machines, mêmes ingrédients, mêmes température, même durée de cuisson, même grains de café,cela  afin de délivrer, quel que soit l’heure et quelque soit le restaurant le même produit.

M6 - Money…So that the business brings in enough profit
to make in worthwhile for the owners to continue operation.

Finance.  Un business qui ne rapporte pas d’argent n’est pas un business, c’est un hobby. Un business doit pouvoir être viable, c’est à dire générer assez de profit pour continuer. Ce profit est le résultat de divers flux financiers. La Finance est pour Kaufman l’art de  suivre ses flux et de les allouer. L’une des première notion que l’on rencontre est la notion de marge. La marge est la différence entre le prix d’achat ou de production  de vos biens, et  l’argent que vous rapporte leur vente (le chiffre d’affaire). Cette marge doit être suffisante pour que le business puisse continuer. Il existe 4 méthodes pour augmenter son chiffre d’affaire, et donc potentiellement sa marge:

  • Vendre  plus cher
  • Augmenter la fréquence des transactions
  • Augmenter le panier moyen
  • Augmenter le nombre de clients

La marge est à mettre en regard des coûts, qui sont des deux types:

  • Les coûts fixes: ce sont les coûts que vous aurez même si vous ne réalisez aucune vente (votre loyer par exemple, ou le salaire de vos employés)
  • Les coûts variables: ce sont les coûts qui sont proportionnels au nombre de produits fabriqués (par exemple, vos matières premières).

La différence entre votre coût variable et le prix de votre produit vous permet de déterminer à partir de quel moment vous fait break even,  c’est-à-dire le moment où vous couvrez vos coûts fixes et que votre société fait du bénéfice. Ce bénéfice pourra alors soit être réinvestit dans la société, pour soutenir sa croissance, soit être versé aux actionnaires sous forme de dividendes. Faire break even est une condition sine qua non à la viabilité d’une entreprise, mais elle n’est pas suffisante. Une entreprise a également besoin de trésorerie. Il s’agit de l’argent qui permet à l’entreprise de fonctionner au jour le jour. Par exemple, pour un revendeur, il aura besoin d’avancer de l’argent pour constituer son stock afin de le revendre à ses clients. Si une entreprise n’a plus de trésorerie, elle meurt, peut importe le niveau de son carnet de commande.

Chaque choix d’investissement est crucial, à cause de son coût d’opportunité. L’argent que vous investissez dans un secteur (le marketing pour augmenter vos ventes) ne sera pas investit dans l’amélioration de votre produit (la R&D par exemple). Chaque investissement est un choix entre plusieurs opportunités. A minima, ce sera un choix avec avec l’opportunité de ne pas investir, et de laisser l’argent sur un compte fructifier par le biais des intérêts composés (100 euros placés à 5% par an vous rapporterons 5 euros la première année, puis 5,25 la seconde, et ainsi de suite). Il y a donc une valeur temps de l’argent qu’il faut prendre en compte dans ses investissements, surtout pour les investissements de long terme: les 100 euros d’aujourd’hui n’auront pas la même valeur que les 100 euros dans 10 ans.  Si un investissement rapporte à terme guère plus que l’argent laissé sur un compte sans risque, alors il n’en vaut pas la chandelle.

Kaufman aborde ensuite la notion de levier qui consiste, pour investir, à emprunter une partie de l’argent. Cet effet permet de multiplier la force de l’investissement. Lorsque vous faites un prêt pour acheter un appartement dans le but de le louer, vous profiter de l’effet de levier: au lieu d’investir seulement le montant de votre apport personnel, vous investissez une somme bien plus importante, avec donc des effets multipliés (à la hause comme à la baisse). Il existe plusieurs manières de lever des fonds pour créer du levier. Le type de levée de fond entrant en jeu est extrèmement important, en particulier en terme de contrôle sur le société.  Il y a une hierarchie des fonds, allant de l’investissement personnel jusqu’à la cotation en bourse, en passant par le prêt personnel, l’entrée d’un business angel ou d’un fond d’investissement au capital. A chaque étage de la hiérarchie, les sommes levées sont plus imposantes,  en contrepartie d’une perte de contrôle sur la société.

L’alternative à la levée de fond est le bootstrapping, c’est-à-dire démarrer avec les moyens du bord et n’investir qu’avec les bénéfices obtenus. On prend ici le parti extrème de limiter la croissance en limitant l’apport initial en échange d’une prise de risque minimale.

Enfin, Kaufman termine ce chapitre, et nous ce premier billet sur le Personnal MBA, sur la notion de fond perdu (sunk cost), qui est l’un des biais de l’investissement le plus courant: continuer à investir dans un bien qui ne rapporte plus, parce que l’on a déjà investit trop dedans, et que l’on ne peut pas se résoudre à s’avouer que l’on a perdu. Le bootstrapping est un moyen d’éviter ce biais.

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4 réflexions sur “Le Personal MBA: Le Livre (Partie 1)

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